一、背景资料
公司成立于1886年，1981年由高兹耶达出任董事长。80年代推出的特种可乐和不含咖啡因的在市场上一炮打响。公司的股票价格从1981年的40多亿美元增至现在的1500亿美元，已成为华尔街最有投资金子的公司之一。据美国《财富》杂志1999年全球500强排行榜的数据显示，可口可乐公司营业收入额为188.13亿美元，利润为35.5亿美元，资产额为191.45亿美元。
二、可口可乐的营销文化及其推行
(一)利用宣传攻势展开营销
伍德鲁夫是把可口可乐饮料推向国际市场的第一功臣，他确立的营销理念就是“要让全世界的人都喝可口可乐”。当时正处于“二战”时期，战事影响了美国民用经济，也使可口可乐陷入困境，但伍德鲁夫从前线的老同学那里得到了一个重要的信息和契机，他得知前线的将士非常喜欢喝可口可乐这种饮料，心里就豁然一亮：当地人自然也可以喝这种饮料，这样就有两个消费群，即前线的将士和当地的消费者。伍德鲁夫首先展开宣传攻势，公开宣传可口可乐对前线将士的重要不亚于枪弹，并亲自制定宣传纲要：一定要把可口可乐与前线 将士的战地生活紧紧地联系起来，要用满腔热情的语言激发饮者的欲望，还要写清饮料对胜利的影响。他命令三个一流的宣传人员起草宣传提纲，几经修改，将5万字的宣传稿浓缩成2万字，配上精选的照片，编了一套彩色的图文并茂的“前言来信”、“士兵心愿”的小册子，起名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》。小册子强调，在紧张的战斗中，应尽可能调剂战士的生活，当一个战士在完成任务后筋疲力尽，口干舌燥时最需要的就是喝一瓶可口可乐。这个宣传攻势收到了极佳的效果，最后连美军驻扎的地方，务必使每一个战士都能以5美分喝到一瓶可口可乐。这一供应计划的全部设备和经费，国防部将给以全力支持。
伍德鲁夫的宣传攻势和营销战略很快蠃得了极大的成功，可口可乐的名字很快传遍了全世界。一瓶普普通通的水，充其量只是99.7%的糖加水，为什么能变成一瓶征服全世界的魔水？其百年来畅销不衰的“秘密”究竟是什么？伍德鲁夫是一个极其精明的商业奇才，他懂得文化对人的影响力，要紧紧地、永久地抓住消费者，没有深层的文化力来推动是不行的。他网罗了高水平的心理学家、社会学家、精神分析家，以及各类艺术设计人员，凡是能够利用的广告媒介和文化手段无不加以利用。他提出了制作广告的三条原则：怡神悦目、简洁有力、给人以清爽感。他对每一条广告都要亲自审查、反复推敲。要使广告做到“让公众产生一种新鲜感，进而向往和迷恋，而且又要使竞争对手无懈可击”。伍德鲁夫不仅在广告质量上倾注了巨大的精力，而且果断决策，把大把大把的钱投到广告上，1911年可口可乐的广告费就高达100万美元，到1941年把广告费追加到1000万美元，1948年追加又翻了一番，达2000万美元，1958年又是翻了一番，增加到4000万美元，2000年达到1.9亿美元。
(二)推出美国文化和美国精神
一个多世纪以来，可口可乐这一软饮料犹如一瓶魔水风靡全球，经久不衰。在20多年前曾有人做过这样一个有趣的统计：把销售可口可乐全部的瓶子直立并排，等于从地球到月球115次来回，或铺成宽7.5公尺的高速公司，可绕地球赤道15圈。到1985年，可口可乐每天的销售量超过3亿瓶，年营业额68亿美元，畅销全球50个国家和地区，可见了其生产兴隆，举世无双。
对美国人来说，当他远在异国他乡时，看到当地随处可见的可口可乐那熟悉的招牌，几乎就像是得到了一张回国机票一样，感到异常亲切；即使在美国本土地，一家货栈的可口可乐广告牌尽管在无数个盛夏的热流冲击下已经褪色，却能把一个美国人带回到他的童年时代，可口可乐能让他想起高校橄榄球赛，一级方程式赛车及周末野餐。这在很大程度上应归功于可口可乐的铺天盖地的广告宣传。可口可乐为赞助奥运会，一次便是1600万美元。再加上它在电视中的不断露面，可口可乐的商业运作从另一种意义上说是在创造一种美国文化和美国精神。使它成为美国人心目中有着赫赫历史的名牌，它已经成为美国的一种象征。 1983年，一位在美国报界颇有影响的编辑在拍摄自己70岁生日的照片时，他选择的背景是冷饮柜旁可口可乐的自动售货机。他解释说：“可口可乐正是美国所主张的理想化的精华”。可口可乐是装在瓶子里的美国之梦。对很多美国人来说：喝可口可乐说是向自己灌输或让自己吸收美国的精神。可口可乐在这个国家中成为一个庞大的王国，在软饮料市场上，它是首屈一指的老大。
(三)本土化的营销战略
伍德鲁夫是个创新型的人物，在营销战略上也常常出新招以蠃得市场。他创造“利用当地的人力、物力、财力开拓可口可乐国际市场”的新营销模式。其主要策略是：①在当地设立公司，所有员工都用当地人。②由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出钱。③除了可口可乐那“秘密配方”的浓缩原汁外，一切设备、材料、制瓶机和瓶子、运输、销售等待，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务。④销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责办理。
新事物总难一帆风顺，董事会里的元老们的保守与抵制是预料中的。连杜吉尔也提出了质量保证的疑问，认为一旦与正宗可口可乐没，岂不是自毁几十年树起的“名牌”？
伍德鲁夫向他解释说：“技术和质量控制完全由我们教给当地人，只要他们掌握了就没有问题。重要的是，我们必须这样办。外国人对美国的崇拜不会一成不变，对美国货也不会永远迷信。他们的爱国之心会逐渐加强，像饮料这样的消费品，如不借助当地人的力量，很难在海外长期立足。只有搞‘当地主义’，让当地掌握生产和销售，才能永久立于不败之地。”
根据公司前总裁杜吉尔的建议，伍德鲁夫在他的国际计划中又增加了一条原则，即所有的广告宣传由总公司统一负责制作。这条原则贯彻始终，至今世界各地的可口可乐广告、商标，甚至标有可口可乐标志的红色冰箱，都是地产的美国造。伍德鲁夫掌握和利用当时外国人对美国产品的盲目崇拜心理，真可谓驾轻就熟。他没有花总公司一个美元的资本，就奇迹般地扩大了海外市场，而且还创造了一个条件，要设立可口可乐制造分公司的外国人，需有一笔保证金。这不仅是对饮料品质的保证，也是对经营信誉的保证。这一做法又使总公司多得了一大笔钱。
据“二战”后25年的统计，除了在美国本土的发展和收入外，可口可乐公司靠批发仅占饮料重量的0.13%的原汁，每年的经营总额就高达9。79亿美元，纯利接近1.5亿美元。
(四)实施营销高招
为了扩充市场占有率，吃下美国可乐市场的半壁江山，可口可乐公司近来积极攻占教堂、学校、发廊、空手道教场，康复保健诊所及垒球场地，只要有人想喝饮料的地方，可口可乐无孔不入。可口可乐原董事长高兹耶达曾指出：“在检视市场扩张计划时，可口可乐的主管不会看哪里有我们的产品，而是看哪里还没有。”可口可乐计划在2001年时，在540亿美元的美国市场中，要由现在的43%占有率提高到50%。为达到这个目标，可口可乐需将美国人每年平均可口可乐消费量提高一成，每人约增加2.27升。其他饮料同业认为这个目标异想天开，尤其是在可口可乐的劲敌百事可乐已经掌握了31%市场的情况下更不可能成为现实。但是，可口可乐公司依然投入数十亿美元的行销经费，推动并激励全体员工以创新手法尽量冲刺，提高了高兹耶达销售量，此举对饮料业界产生重大冲击，并引起同业的强烈反应，指责该公司违反公司竞争原则。在八成利润都来自海外市场的可口可乐看来，美国饮料市场并未充分开发。以可口可乐总部所在地亚特兰大为例，虽然可口可乐贩卖机充斥各杂货店及餐厅，但是该公司主管美国市场营运的杰克·史塔指出，在兼有商务住宅办公室的大楼附近，其实还有很多可以设置贩卖机的空间。此外，在购物中心内的美发沙龙，每天至少有150人进出，在其中放一台贩卖机，绝对有销路。这种无孔不入的策略，的确有助于售卖更多的可乐饮料，但是其他饮料业者指责可口可乐为扩充市场，无所不用其极，不但强迫大学、连锁药局及其他店签下只准贩卖可口可乐的合约，更以优厚的财务手段，便利商店争取到最佳陈列货架，逼得小品牌可乐几乎没有生存空间。其实可口可乐不只是想扩大在可乐市场的占有率，更有侵吞茶、咖啡等其他饮料市场的勃勃雄心。
目前，全美共有200万家商店、45万家餐厅及140万个贩卖机和冷藏榐销售可口可乐产品，看起来似乎市场已相当饱和，但艾维斯物认为，如果从各地可乐的平均消费量分析，即可看出消费形态差异，因而可以在可乐消费量低的地方，鼓励消费者多多饮用。可口可乐发现赞助活动是推广消费的好机会。例如，在时代华纳6个旗舰主题乐园中，可口可乐一向都是最主要的饮料赞助商，但园区内的可乐机台前大排长龙，这反而影响了消费意愿，因此，可口可乐设自动销售机，吸引游客多停留，多买一些可乐。第一年下来，可口可乐在华纳影城的营业收入增加了127%。当然，这些策略都是必须花大钱才能看到效果的，过去5年，可口可乐就花了70亿美元在行销及拓展市场方面。自从1995年底宣布2001年目标后，1996年可口可乐业绩增长了0.8%。该公司宣布今年第一季的美国市场销售量增长9%，令许多产业分析家大感意外。可口可乐能吃下美国可乐半壁江山，最重要的关键在于饮料业竞争最激烈的通路----便利商店。两大可乐品牌之外的其他可乐业者指出，可口可乐及百事可乐多年来一直以财务手段争取通路业者提供商品陈列优势，近几年，可口可乐更是变本加厉，给予一些便利商店业者非比寻常的好处，要求店家只能销售可口可乐的产品，把其他竞争品牌的可乐排除在外。可口可乐公司对此指责表示，如果产品卖不出去，店家也不会为了某种诱因盲目进货，惟有在品牌、产品及服务等方面都能迎合消费者的需求，公司才能取得美国饮料市场的半壁江山。
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