人最大的敌人是自己。企业也是一样，企业的管理思想是企业管理者思想的体现。企业能否抛弃以前的思想而重新建立一种新的思想，取决于企业管理者思想更新的程度。这是一个非常痛苦的阶段，需要经营管理者将以前的思想加以修正并接纳很多新的思想，等于给管理者作了一次“洗脑”手术，也等于给企业来了一次“洗脑”手术。手术的过程是痛苦的，需要管理者和企业员工的积极配合。“洗脑”手术可能会有两种结果，一是“洗脑”不成功，企业照以往的老路子发展，甚至还不如以前，逐渐地衰落直至消失；二是“洗脑”成功，企业完全进入了一个新的天地，在这个新的天地中适应新的市场竞争与发展的需要，逐渐地壮大自己，发展自己。
海尔集团就是一个“洗脑”成功的典型企业。
熟悉海尔的人都知道，17年前的海尔，曾经是一个街道小厂，所有资产就是一排破旧的厂房，几台落后的机床和147万元的负债。短短的17年，海尔是如何从一个濒临破产的小企业发展成为如此实力雄厚的大集团的呢？追溯海尔的发展轨迹，不难发现海尔走过的道路就是一条创新之路，一条不断挑战自我、战胜自我、超越自我的创新之路。
海尔创业之初，只有一个产品，全厂职工不到800人，管理非常混乱，从张瑞敏当时为企业制定的不多的几条规章制度中就有一条“不许在厂内大小便”就足以看出海尔当时的经营管理状况。然而，就是这样一个企业，在张瑞敏上台之后，发愤图强，决定实现腾飞。1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂，专心生产“海尔”电冰箱。到1991年，海尔用了七年时间，不但生产出了高质量的“海尔”冰箱，建立了全面质量管理体系，而且塑造了“海尔”这一知名品牌。
如果说，1984年的海尔是“逼上梁山”，“绝处逢生”，那么，到1991年时的海尔就面临着是继续创新，实现更大程度上超越，还是原地不动，躺在“海尔” 品牌上吃老本的重大选择。这时的海尔果断地选择了前者。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，又用七年时间，通过技术开发、精细化管理、资本运营，以及“海尔”文化及“东方亮了再亮西方”的理念，先后稳妥地进入洗衣机、电视机、计算机、热水器等家电行业，形成42大门类8600个规格品种的名牌产品群，成功地实现了多元化扩张。
1998年开始，海尔再一次自我加压，开始向国际化方向发展，通过实施以创国际名牌为导向的国际化战略，依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营店和8000余个经销点，跨国经营迈出了稳健的一步。
海尔集团之所以能在短短的10年时间里，由一个亏损147万元，面临倒闭的集体企业，发展成为具有国际化企业规模和实力的企业集团，其中有一个重要原因就是以张瑞敏为核心的集团领导班子，能够在思路上不断创新，不断提出一些新观念，用来指导海尔人的行动，为企业发展奠定了坚实的思想基础。
海尔集团从实践中总结出来的具有较强哲理性和实用性的新理念，成为海尔文化的组成部分。具体说来就是“一观”、“四论”。
“一观”，就是“创造市场观”。海尔人摆脱了传统的经营思想，提出了一种全新的市场观：市场竞争犹如“与狼共舞、与狼竞争，结果要么战胜对手——狼，要么被狼吃掉。”基于这种认识，每个员工都感到市场的压力和危机感，不断增强风险意识。在经营思想上树立“永不满足现状”观念，实践上敢于战胜自己、否定自己，勇于创新。他们认为企业不仅要适应市场，更重要的是以积极主动的姿态去开发市场，创造市场，引导新的消费潮流。每年海尔集团都推出具有市场导向水平的新产品，如大冷冻室冰箱、组合冰箱、宽气候带“小王子” 冰箱、MSV无霜换代冰箱和超级节能无氟新世纪冰箱等。因此，他们不但能适应市场，更重要的是能够创造市场，开发市场，驾驭市场，从而保证了在市场竞争中的主导地位，促进企业不断发展。
所谓“四论”，即“斜坡球体理论”、“衣食父母论”、“管理借力论”和“先难后易论”。
“斜坡球体理论”。海尔人把企业形象地比喻为斜坡上的球体，不进则退，要阻止球体滑坡就需要制动力，使球体上升，推动力来自于海尔对目标的追求，即在市场竞争中追求第一，并且不断拉大与第二的差距。基于这种认识，他们提出“名牌不可能发生在不敢或不愿意竞争的企业围墙内”，“别人视为绝对不可能的，我们把它做到了。”正是这种精神，使海尔以崭新的形象进入市场。
“衣食父母论”。海尔人深深认识到，企业的生命来自用户；失去用户企业也就失去生命。因此他们把用户视为上帝，“用户是企业的衣食父母”。建立起“用户永远是对的”，企业“卖的不是产品，而是信誉”的观念。为了这种信念，海尔人曾当众将带有轻微质量问题的电冰箱砸毁，引来舆论的一片赞扬。
“管理借力论”。海尔认为企业职工“人人是人才”，“作为管理者，你可以不知道下属的短处，但你不能不知道下属的长处。”他们提出管理的内涵就是“借力”，就是把每个职工的积极性、创造性挖掘出来，调动起来，形成合力，通过管人达到管事的目的。
“先难后易论”。海尔人认为在市场竞争中，先战胜最强的对手，对其他对手也就会不战而胜。为此，他们提出“新三化”的经营管理新观念，即企业现代化、市场全球化、经营规模化，这是海尔为战胜美、日、殴等国家的国际名牌产品的必然要求。企业现代化的主要内容是管理现代化，目标是同国际水平接轨。为此，海尔制定了“先北后南，先难后易”的经营出口策略。所谓“先北后南”，就是首先占领北半球经济发达地区的市场，然后扩展到南半球地区市场；所谓“先难后易” 就是首先打入进口条件苛刻的、发达国家的市场，就会很容易地取得进入其他国家市场的“通行证”。
目前，海尔已经发展成为一个拥有70多家紧密层企业，直属员工2万人，总资产达100多亿元的多主体、多成份、多元化的开放式的大型企业集团，成为在家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大的跨国经营集团。“海尔”品牌已经成为我国家喻户晓的知名品牌，是“中国最有价值的家电品牌”。
海尔的成功经验以无可辩驳的事实告诉我们：企业发展靠的是观念更新，观念的更新首先要战胜自我，进而超越自我；只有摒弃旧的传统观念，建立一种新观念，企业才有可能进一步发展；如果不在创新中求得发展，就只能在守旧中逐渐消亡。
（总经理工作部 尚中东供稿）
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