"九五"以前定位的电力多种经营的主要特征是安置型、福利型。之后，随着经济体制由计划经济向市场经济的转变，电力"政企分开"的改革，电力企业多元化的经营要求提高多种经营的定位。所以，国电公司把电力核心业务之外的经营范围定位为多种产业。多种经营与多种产业虽然只有两字之差，但是涵义却有很大不同。多种产业是多种经营的拓展和提高，经营型、效益型是其主要特征，产业化是其发展方向。 

   由于每个省电力公司、电力企业所处的地域不同，其产业化发展领域的外部环境也就不同。如何涉足自己的优势领域，发展多种产业，开辟新的利润增长点，是一个重大的理论和实践课题。 

   我们省公司规划在以下五大领域实施产业化经营：一是高新技术产业领域。以组建电力通讯公司、继远公司为龙头，主要从事通讯、自动化、软件开发、IT产业。这是基于电力系统既存的通讯、自动化网络优势以及人才优势而规划的。二是能源开发、资本运营产业领域。以组建康源公司、力源公司为龙头，主要从事水电、火电技改和开发。之所以投资这些项目，是因为我们熟悉这些领域，也是每个省电力公司都具有的优势。三是房地产开发和物业管理产业领域。房地产开发是一个新兴产业，随着社会进步和人民生活水平的提高，发展潜力巨大。再者房地产开发又是资金密集型产业，我们在这方面具有相对优势。物业管理则是为适应企业后勤管理社会化改革的需要以及配合房地产的开发而建立的。我们组建明远房地产开发和光明物业管理两个公司，作为该领域的开发主体。四是商贸、旅游、金融服务产业领域。从传统的物资、燃料经销向新的商业连锁经营拓展，同时兴办旅游、保险代理等新的服务项目。这方面我们有内部市场的优势，面向社会经营有良好的信誉优势。物资公司、燃料公司和新改组的明生公司作为该领域的经营主体。五是加工制造产业领域。这方面以与主业相关联的产品为重点，特别将粉煤灰的综合利用作为重点涉足的产业化领域。 

   以省公为主体，分层次、有重点，是多种产业的发展思路。鉴于省公司拥有可以调控的资源多于基层，发展多种产业具有明显优势，因而应当在产业规划、资本运营、高新技术和结构调整中起到龙头和主体的作用。我们省公司规划的五大产业领域中有四大产业是以省公司为主体的。但是，省公司为主体不能妨碍基层的发展，省公司应重点发展基层干不了、干不好的产业。我们省公司把发展多种产业划分为三个层次，即省公司主体层次、基层电力企业中坚层次、县供电企业新生层次。三个层次各有侧重，各有所为；龙头带动龙身和龙尾，共同把多种产业这条龙舞好。 

   转变观念是实现产业化发展的前提 

   多种经营企业是在计划经济体制下产生的，在电力系统这个特定环境下发展起来的。电力行业的垄断性、封闭性，必然对多种经营企业产生影响。市场化经营是多种经营发展的必然选择。为此，多种经营企业从经营战略上要做到"三个转向"：经营的重点从主要依靠企业内转向企业外，从系统内转向系统外，从省内转向省外乃至国外。要做到"三个转向"，首先从思想观念上要做到"三个转变"：从天然生存转到竞争生存，从垄断经营转到市场经营，从封闭思维转到开放创新。其核心是要树立竞争意识，勇于和善于参与市场竞争，把多种经营的发展融入到社会经济发展的大潮之中。 

   对竞争形态必须加以正确认识。竞争形态可分为三种。一种为"弹子球型"，也叫"完全碰撞型"。它是一种残酷的初级竞争形式，该竞争往往集中在一个焦点上，因而有可能放弃其他点、线、面上的竞争，失去其他方面的市场。另一种是"交叉链式型"，又称"合作竞争型"。现在国际上发达国家的一些大的跨国公司往往采取这种形式，如波音、耐克等公司。他们的生产基地分布在世界各地，在亚洲就有中国、泰国、印度尼西亚、马来西亚等国家。该竞争实际就是在同一品牌产品的制造上采取分工协作的方式，利用比较优势达到合作竞争、多赢的目的。还有一种是"同心圆型"，大圆套小圆，各圆(各企业)在不同的规格、档次上共用一个品牌。各圆生产这个品牌某一档次的东西，跟其他生产同一类型产品的企业去竞争。如阿迪达斯品牌有生产领带的，有生产衬衫、裤子、鞋子、手表的，从规模、档次、类别上加以分开。发达国家的大企业现多以"交叉链式型"和"同心圆型"去面对市场。 

   经过二十多年的努力，截至2000年底，安徽的电力多种经营资产规模和经营收入都超过50亿元。但就每一个企业来说，资产规模都不大，市场竞争力不强。从竞争形态上看，大多停留在初级的竞争形式上，在同一档次产品上，企业之间恶性竞争。为此我们要求多种经营战线上的干部、职工要转变竞争观念，每个多种经营企业都要根据自己的实力，在"产业链"和"同心圆"上找准自己的定位，能当龙头的当龙头，不能当龙头的就当配角，围绕产业化发展的目标，通过合作竞争和竞争合作达到共同发展。 

   调整产业结构，优化产业升级 

   企业要围绕构建"产业链"和"同心圆"来调整产品、产业结构，达到优化产业升级的目的。 

   就我们省公司规划的五大产业发展领域来说，每个产业领域都有结构调整和产业升级的问题。但是结构最不合理、问题最多、调整任务最重的当数加工制造产业领域，特别是与电力主导产业相关的加工制造企业。在省公司范围内，与主业相关的加工制造企业众多，而绝大部分是由各地、市供电局主办。原因是每个企业都有一块内部市场作依托，再加上"两网"改造的机遇，诱发了这类企业的兴起。目前这类企业存在的主要问题是：产品档次不高，新产品、新技术开发能力低；产品雷同，低水平重复建设、重复生产情况严重；组装型的多，各种原材料、元器件绝大部分是从外部采购，产品附加值低；品牌杂乱，多数产品没有注册商标，几乎无一个在市场上叫得响的品牌；机制不活，僵硬的用人机制、分配机制、销售机制、新产品与新技术开发机制等，缚束了企业的发展。 

   调整与主业相关的加工制造业的结构，推动产业化发展，首先要做到"四个理出"、"一个转变"：理出龙头企业，理出主导产品，理出市场品牌，理出产业链，由分散的、粗放的生产经营方式，转变为合作的、集约化的经营方式。比如，我们省公司范围内有10多家导线电缆生产厂家，其中只有一家新投产的铝杆厂，一家生产镀锌钢绞线、铜元、铜线、电缆母料的企业。这些线缆企业的产品之间具有互补性和关联性，因此我们决定构建以铝杆购销为起点，以镀锌钢绞线、铜元、铜线、电缆母料为中间环节，以代理销售为终点的线缆产业链。这样，"产业链"和"同心圆"便构建起来，从而推动了产业化的进程。 

   完善多种产业发展的动力机制 

   推动多种产业发展，必须有一个好的动力机制，否则会事倍功半。动力机制的建立，需要省公司为多种产业的发展营造一个良好的政策和舆论环境，如总结推广转换机制的先进经验和做法，鼓励基层大胆尝试。制定相应的政策必不可少。我们制定了《安徽省电力公司多种经营企业资产经营考核办法》，重点考核实现利润、劳动生产率、资产保值增值率、净资产利润率、企业管理、安全生产和党风廉政建设七项内容。省公司还与各多种经营总公司签订"多种经营企业资产经营责任状"，各主办单位的主要领导以及多种经营总公司的经营成员向省公司交纳经营风险抵押金。完成考核指标的，除返还风险金外，省公司另给予一定的奖励；完不成的，则按比例扣罚个人风险金。各多种经营总公司再把经营指标分解落实到所属的子、分公司，层层签订责任状，将发展的压力由上而下传递下去，以此激发出各级发展多种经营的动力和活力。 

   多种经营企业的经营者，对多种经营的发展起着至关重要的作用。对企业经营者实行激励机制和约束机制，是建立多种经营发展动力机制的一项重要内容。实施分配激励机制，要区分企业员工工资与经营者薪酬概念的不同，应选择一个符合实际情况的经营者薪酬制度。我们的做法是：以内部市场经营为主的，对经营者实行承包经营、超奖欠罚、管理考核的薪酬制度；以面向外部市场经营为主的，提倡实行风险抵押式的年薪制。此外还鼓励基层对经营者试行股权、期权制的探索。 

   还有一种机制也很重要，即与市场经济接轨的目标机制。也称"电梯机制"，能上能下、能高能低、能多能少、能进能出。能上能下，是指各级领导要做到能者上、平者让、庸者下；能高能低、能多能少，是指工资分配要做到与企业经济效益挂勾；能进能出，是指用工要做到进得来、出得去。 

   进入21世纪，多种产业面临新一轮大发展的重任。特别是在电力体制改革不断深化、进程加快的形势下，为保持电力行业改革、发展和稳定的良好局面，多种产业的战略选择就显得尤为重要。