马克的个人风格奠定了高露洁发展的基调。在他的带领下，高露洁成了旧式管理的成功案例之一——总是强调运作胜过远大的策略、渐进提高胜过性命攸关的冒险、团队胜过名人 
□ 刘仁慧 
　　今年９月２３日一期美国《商业周刊》评选了５位“好ＣＥＯ”——高露洁公司ＣＥＯ 鲁本·马克名列其中。在美国大公司持续爆发丑闻、公司ＣＥＯ诚信受到重创之际，这些ＣＥＯ显得尤其难能可贵。而就马克而言，更为重要的是，在其任职的１８年中，高露洁的年度毛利润从３５％上升到５４％，股票收益率也达到３３５０％。去年，在全球经济开始出现滑坡时，其利润率仍达到５５．１％。马克也因此在今年年初被《商业周刊》评为２００１年度２５位最佳经理人之一。 
　　 
　　从不自我炒作 
　　近来，在很多公司的年会上，都会看到这样的场景：股东和经理人相互指责，比如４月２５日在Ｎｏｒｔｅｌ公司年会上，投资者一个接一个地强烈批评前ＣＥＯ约翰·罗斯在公司股票暴跌前仍拿走了９０００万美元的股权；６月在奎斯特公司股东大会上，股东们愤怒斥责ＣＥＯ圣约瑟·纳其欧在公司因错误的并购和虚假交易而岌岌可危之际，还从公司掏去了１亿美元。 
　　但今年５月的高露洁的年会，却是另一番截然不同的景象。在纽约曼哈顿万豪酒店的百老汇舞厅，６３岁的ＣＥＯ马克像个快乐的大叔，主持着一个简直可称为是“爱”的聚会。股东们有许多跟他一起大笑的理由，在他就任ＣＥＯ的１８年内，年收入增长率达到１２．８％，比老竞争对手宝洁的９．９％高出许多。１９８４年初投资于高露洁的１万美元股份，现已增长到３３．５万美元，比投资在杰克·韦尔奇的通用公司上还多出８．５万美元。 
　　“但没有人知道马克。”一个分析高露洁股票１０多年的德意志银行分析师这样说，“虽然他是世界上最成功的ＣＥＯ之一。” 
　　为什么会这样？因为他最不喜欢引起别人的关注。这个ＣＥＯ总是推掉大部分的采访，总是拒绝杂志的介绍。在他看来，当个名人和领导公司的能力完全是两码事。当然，这不意味着马克对自己的领导能力有所怀疑，毕竟去年，他从高露洁拿到了３８０万美元的报酬而没有遭到任何非议。但如果在公众场合频频露面并高谈阔论，马克就觉得ＣＥＯ暗中就将那些为他工作的人的功劳抢走了，这是每个领导人都不应该做的。 
　　耶鲁管理学院副院长杰弗里·苏伦菲尔德说：“这真是一个很少有的案例，一个如此成功的ＣＥＯ在这个公司花了毕生精力，但从来都没有自我炒作过。”而马克的另一位同行回忆起一天傍晚在曼哈顿街道遇到马克的情景，“穿着那件饱经风霜的皮衣，他看起来什么都像，惟独就不像个ＣＥＯ。”这位同行说，“他希望自己的公司是个超级明星，而不是他自己。” 
　　 
　　 
与前任ＣＥＯ风格完全不同 
　　马克出生于新泽西州泽西城的蓝领家庭。１９６３年，在获得哈佛大学ＭＢＡ学位后，他拒绝了宝洁的邀请，成了高露洁的一名销售实习生。后来有人说，如果他当时接受了宝洁的安排，那么世界牙膏市场的历史可能会大不相同。 
　　高露洁当时的ＣＥＯ大卫·福斯特是一个高高在上的经理人，总想把高露洁打造成世界上最卓著的高尔夫比赛赞助商。福斯特认为这是塑造品牌的绝好机会，但在员工看来，这不过是ＣＥＯ为自己喜欢这项运动而找的堂而皇之的借口。当高露洁在加利福尼亚购买了一个乡村高尔夫俱乐部后，福斯特在距离几分钟路程的地方建造了自己的度假山庄。 
　　１９８４年，马克就任公司ＣＥＯ，他的作风与福斯特截然不同。他认为经理人没有多少优先特权，他不打高尔夫，没有自己的公务飞机，自己打电话，也经常自己回电话。有时，他还从１１层办公室下来，亲自到大厅迎接客人。德意志银行分析师肖尔称他是“我所认识的对用户最友好的ＣＥＯ”。 
　　即使他的善意是有意而为之，但也还是起到了意料之中的作用。“他用自己的友善使整个机构融为一体。”另一位分析师安德鲁·麦克奎林说，“很多员工都甘心替他挡上一弹。” 
　　１９９６年，为了提高质量和降低成本，马克将公司所有的广告交给一家广告公司电扬（Ｙ＆Ｒ）代理，从那以后，公司减少了１／４的商业镜头，广告制作的员工从１００名左右下降到现在的１２人以下。 
　　不过，这不意味着马克不重视市场营销。Ｙ＆Ｒ公司的经理一年两次、每次花两天时间呆在高露洁位于曼哈顿的总部里，与马克和其他经理一起共同商讨高露洁的广告。这对于一个９０亿美元公司的ＣＥＯ来说，是个非常令人吃惊的举动。“以前和以后我都没有听说过这样的事。”Ｙ＆Ｒ首席营销官克雷格·米德尔顿说。 
　　 
　　 

渐进主义的管理 
　　马克的个人风格奠定了高露洁发展的基调。在马克的带领下，高露洁成了旧式管理的成功案例之一——总是强调运作胜过远大的策略、渐进提高胜过生命攸关的冒险、团队胜过名人。如果有什么能够解释他成功的秘密的话，就是在这些思想的指导下，常年坚持如下几个简单易行的管理方法： 
　　——占据发展中国家市场。很久以前，高露洁就在此方面胜过对手。１９７０年，高露洁就开始在委内瑞拉扎根。尽管华尔街对南半球的超级通胀和货币贬值感到神经紧张，但高露洁不以为然。在马克任职期间，更是在拉美不遗余力地宣传，并进行重要的并购，包括以１０亿美元购买Ｋｏｌｙｎｏｓ——巴西最大的牙膏制造商。过去１０年，高露洁在拉美的年利润增长率达到了１７％。现在，在拉美、亚洲、非洲的销售收入已占到公司总收入的４５％。 
　　——追求能带来高利润的产品。２０年前，高露洁的产品很分散，相互之间协调较差、效率很低，在好几个产品线上，高露洁都被宝洁踩在脚下。２０世纪８０年代后期，恶性价格竞争也使高露洁处境更加艰难。宝洁汰渍的销售量当时是高露洁Ｆａｂ的４倍。当时，马克的反应就是停止推出清洁剂，转而将主要精力集中在口腔和个人护理用品上。高露洁在这些领域拥有更多的客户忠诚，所以马克深信能超过任何人。 
　　１９９７年，随着高露洁全效牙膏的推出，他的想法得到了验证。高露洁营销者认为，婴儿潮时期出生的人对自己的牙斑和口腔疾病的担心要比对牙洞的担心严重得多。基于这个观点，高露洁拿出了１亿美元的营销费用，３个月之内就使全效牙膏的市场占有率从零上升到１１％。１９９８年，高露洁比宝洁卖出了更多的牙膏，宝洁的佳洁士牙膏３０多年的统治结束了。 
　　不过这个战斗只是个例外，更多时，高露洁的战略是建立在不显眼的产品组合上，如草本牙膏和抗菌护手香皂等。这些产品的成本只上升一点点，但由于能满足客户细致的要求，价格却可以大幅提高。近２０年来，通过在这个市场蚕食一点份额，在那个产品上节约几个美分，循序渐进，积少成多，高露洁最终获得长足的进步。 

    在今年的年会上，马克向全球有所创新的员工表示祝贺。这些创新包括：一个由津巴布韦生产经理所发明的制造有条纹牙膏更便宜的方法；一种使高露洁牙膏产品份额在危地马拉提高至８７％的营销方法。当他向股东们一个个介绍这些有细小改进的新产品时，播音器渐强的古典音乐应和了马克所说的“又一个针尖行动计划”，这是他对华尔街渴望高露洁有大变动的回应。在笑声背后，在场的每个人都很清楚：其一，在高露洁，我们不停地前进，一次就一点；其二，我们不是为华尔街运营这家公司。 
　　当然，马克也面临着某些挑战。过去５年中，部分由于汇率影响，年收入增长率只有１．４％。而且，持续的成本削减已越来越困难。此外，他说内部有几个候选人，但人们到现在也还不知道他的继承人是谁。财经时报