一、企业为什么要“以人为本”
    
    随着改革开放的进一步深化，随着中国假如WTO，企业间的竞争日趋激烈。只有解放和发展生产力社会才能前进，企业才能发展，而人是生产力中最活跃、最关键的因素”，自然而然，人力资源已成为企业最为宝贵的资源与财富。现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。企业的问题说到底是“人”的问题，越来越多的企业提出了“以人为本”的企业理念。使关于“人”的问题通过管理创新去解决。
有人认为，现代企业管理，是以生产经营活动为中心，以追求经济效益为目的，和“以人为本”的企业理念有什么联系？其实，现代企业虽然是一个经济实体，但也是一个相对独立的人的群体，经济效益的提高离不开人的因素。企业的竞争力、战斗力、凝聚力、创新意识和发展潜力都以人力资源为载体。没有了人，企业的经济效益无从谈起。

    中国企业人事管理一直是把人当成一种成本看待，基于这种思想的人事管理必然想千方百计地降低成本，或提高单位成本的工作效率；而以人为本的思想是人力资源管理的最高境界，它强调把人视为企业中最宝贵的、可以增值的资产，这样，企业就会想尽办法地使资产保值、增值，舍得进行投入。在实践中，中国企业往往追求成本的降低、绩效的改进、出勤率的增加、效益的提高等功利的目标；而人力资源管理强调的是工作生活质量的改善、员工满意度的提高、员工的成长与发展等与人性相关的人文目标。

    人力资源管理应当是企业成功的沃土，并且应当成为企业获得永久竞争优势的最终源泉。

   “以人为本”的企业理念正是以人为核心，强调“以民为贵”，她蕴含着丰富的经济思想与管理思想，对的现代企业管理，不无借鉴意义。而“以人为本”的管理思想正是几千年前的儒家思想在现代企业管理中的一次体现。儒家思想的基本内容包括三个部分，即"仁、义、礼"三学。仁学，讲求尊人，敬人、爱人和安人之道。义学讲求经权变通之道。礼学是规矩之学，讲求行为规范之道。仁学是儒学的核心思想，注重"人"与"人际关系"，抬高人的地位，强调人的作用，从一定意义上讲，仁学就是人学，是一种关于人与人相互关系的学说，是一种以人为本的学说。儒家仁学的核心是"修已"与"安人"，即安人必先修已；诚以待人；和以待人；关心、爱护、尊敬人；以德服人等。

    在最能体现现代企业管理水平的日本，他们所施行人本主义管理思想与儒家的人本思想一脉相承。日本企业的人本主义管理思想以人的管理为中心，强调员工的教育培训，如松下幸之助有句名言："经营就是教育"就是这一思想的写照；强调企业内良好的人际关系，如日立的"和"，松下的"和亲"，丰田的"温情友爱"等管理思想；强调集体主义观念，培养员工"以厂为家"的团体精神等。日本企业文化的精粹--"大和精神"，是儒家人本文化影响的产物。

    二、“以人为本”的管理思想的产生和发展

    泰勒的科学管理理论是亚当•斯密分工理论在管理实践中的应用。这一理论，把人放在大生产过程的从属地位。当历史进入30年代，霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和“士气”，而员工的积极性和“士气”又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。因此，新型的领导要注重于提高员工的满足感，善于倾听和沟通员工的意见，使员工在经济需要与社会需要之间取得平衡。从此，人际关系学派提出了“社会人”的概念。与此相适应，产生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。在以后形成的行为科学中，则始终把人放在管理工作的重要的、乃至中心的位置上。麦格雷戈认为，随着社会的进步和人类自身的发展，管理工作应建立在对人的本性和行为动机更为恰当的认识上。这种恰当的认识应该是：（1）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度。（2）人们并不是天生就厌恶工作。工作和娱乐一样，都是人类的活动，人们是否喜欢工作要看工作条件如何，人们在工作中受到尊重时，工作效率最高。（3）外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，人们对自己所参与制订的目标能够实行自我指挥和自我控制，人们在自我管理的情况下工作成绩最好。（5）大多数人都具有相当高度的解决组织方面问题的想象力、独创性和创造力。（6）个人目标与组织目标没有根本冲突，若条件具备，个人会自觉地把个人目标与组织目标统一起来。对人的本性作如此概括、深刻和全面的理解，正是人本管理思想的精髓。

    三、企业实施“以人为本”成功案例：

    努力提高企业全员知识水平，充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境，是现代企业管理的新理论，也是企业生存与发展之本。

    1．联想集团

    联想的企业文化，用总裁柳传志的话说就是：以人为本。有人认为，只有西方走在时代前头的革新型企业，才会提出"人比利润更重要"的口号，中国的企业只能从理论上认同以人为本的管理思想，却并不能真正实现。然而，走近联想，你会发现，"把员工的个人追求融入企业的长远发展之中"的核心理念，有着丰富的内涵和切实的演绎。

    联想认为，人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本，人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此，联想提出，为每位员工提供平等的发展机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。并在此基础上，总结出了许多具有联想特色的用人理念，形成了独到的用人观。 

    联想用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上联想提倡人才成长论，即公司俗称的扎鞋垫理论，员工要先从基础工作做起，逐渐成长。他们有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。

    人力资源的培养也是一种投资。联想认为，人力资源的培养也是一种投资，注重的不应是短期的损失而是长远的效益，每个人能力的提高将会使企业受益无穷。小公司做事，大公司做人，是联想的树人理念。联想把人才划分为三个层面，一是能独立做好一摊事的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势，具有一眼看到底能力的人才。

    联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员，承认每个人有自身的能力和优势，并不断提供机会，提高能力，开发潜能。他们有一套完整的培训体系。新员工上岗第一天，就要进行入职培训，认同联想价值观，培养客户意识和合作精神。普通员工都有机会接受职业技能的培训，包括现代办公技能、交流能力的强化，技术与质量、市场与服务知识的提高。对于管理干部，联想关注使其不仅成为部门的领头羊，还要成为成功的牧羊人。对于中层领导，联想注重其带领团队，凝聚精神的能力。每个层次的联想人，都有机会在自己的基础上进一步发展。联想认为，如果把培训投入看作花钱，就不会大胆放手地去做。联想把员工的培训看作一种风险投资，是企业发展不可或缺的投入。联想电脑公司1999年全年培训费用达450万元，人均达3600元以上。在联想，做事的原则是对事不对人，允许有失败的经历，能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。因此，联想鼓励人有创新的表现，只有创新才能体现自身特色，赢得更大机会，最终获得发展。
联想认为，网络时代追求开放平等，人和人之间只有职责、岗位的分别，并无地位上的高低贵贱。1999年8月，联想电脑公司首先发起了称谓无"总"，走近文明活动。规定在公司内外部的行文和人员的交往中，对任何一位领导都不称总，而是直呼其名。联想认为，平等和尊重不仅利于员工间人际关系的改善，更是形成归属感和事业发展的源动力。联想副总裁杨元庆在活动之初率先在门前迎接员工上班，主动问好，请员工改变称呼。公司还在员工内部网上设立了"进步信箱"，"十万个为什么在线查询"，前者鼓励员工"不保留、不苛求"，给各个部门提建议，常讨论，后者是从2000年开始，鼓励每个员工交流工作中的心得体会，总结好的经验做法。在联想，上下级之间有争论，有坚持，有沟通，带来的是企业的凝聚力和活力。有极具凝聚力和深具活力的企业文化，有高素质和创新力的人才，就会系住企业发展的灵魂，成为企业发展的不竭源泉。

    2．TCL

    TCL成功的秘诀在哪里?
　　
    关键在于以下几点：

　　第一、确立以人为本的管理思想。将人力资源看作企业最重要的资源。

　　第二、鼓励学习，培养人才。在TCL上下的管理阶层，始终贯穿着这样一种思想，即在用人方面允许失败，鼓励创新。在TCL中，敢于创新的人也是最易得到晋升的人。敢于创新的人往往也是更易遭到失败，但失败和经验却同时也是一笔难得的财富。TCL这几年为培养一个分公司的经理往往要花费四百万元，就足以说明这一点。

　　第三、为员工发展创造舞台，以机会吸引人才。给员工提供更多的机会是TCL吸引人才、留住人才的一个重要方式。在TCL，中层管理人员几乎没有人跳槽。曾经有猎头公司以200万元的年薪来TCL挖人，都没有成功。为什么呢? 因为员工在TCL除了获得物质的待遇外，还有更多发挥创造力的舞台。

　　第四、建立科学、公平、合理的工作绩效评价体系。

    如何做好“经营变革、管理创新”，李总当时提了4个要求：第一，要有勇气否定自己，要能够突破原有的模式；第二，要全员参与，从上到下，从下到上逐层展开；第三，边做边改 ，边改边干；先易后难，积小胜为大胜；第四，尽可能把经营改善的目标量化，使员工在变革中看到成果，最后，要坚定变革的决心。

    3．东方电子

    东方电子的领导，对应该给人才提供什么样的环境，有着充满诗意的理解——人才需要清新、湿润的空气。这就是他们致力于人才所创造的氛围，更是他们领导艺术的目标所在。而这种领导艺术的体现是建立在他们对智力资本的深刻认识上，智力与经验都存在于人体之内，惟有调动与挖掘才能最大限度地发挥人的潜能，生物性决定了管人比管物难；社会决定了人的观念和思想无时无刻不受到社会影响，必须把人的价值观集合到企业中来；年龄结构和知识结构直接制约了才能的发挥；潜值与知识素养越优秀的人才越具有弹性空间，管理必须激发这种潜能。

    四、结束语　 

    随着科学技术的发展，知识经济的到来，人的创造性、个性、才能，在生产经营活动中的作用越来越重要。这就要求企业管理更加重视人的因素，从以物为中心，转移到以人为中心。当然，以人为本的管理，仅靠爱心，员工的自觉性和职业道德是不够的。还要有与之相配套的规章制度，以制度保障其实施。“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。同时还要营造健康求实的企业文化。一个良好的企业文化氛围，能使每一个岗位工作者在饱满的精神状态下，形成一种上进好学的风气，积极负责的工作心态，沟通合作的组织能力，使各项工作都充满生机。“以人为本”是一个交互过程，企业的管理者与职员要强调自己在管理活动中的参与意识和参与行为。

    总之，“以人为本”是一种企业的理念、精神，管理方式和企业文化，真正作到、作好，任重道远，我厂是全国一流企业，软硬环境均走在同行前列，尤其是企业文化，很有特色，以人为本的企业管理理念蕴涵在我厂企业文化中，为使我厂的现代化管理更上一个台阶，需要全体员工的共同努力，为创“国际一流”企业，共同奋斗！