近年来，许多企业都不约而同地提到了“以人为本”的管理思想。什么叫“以人为本”？是不是企业以人为主导作用，就叫做“以人为本”?这种解释应该没有错误，但太笼统，会给企业员工造成模糊不清的认识。ERP的管理思想认为，“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。 

    企业的竞争很大程度上就是人的竞争。TCL能不断地吸引优秀的人才加盟公司，共图发展。每年50%的增长如果没有人才的支持是不可能的。员工在TCL工作都是讲普通话，因为80%的管理人员来自广东以外的其它省市（除西藏以外的其他省市都有）。TCL为何能吸引如此之多的优秀人才呢？关键在于以下几点： 

    第一，确立以人为本的管理思想。将人力资源看作企业最重要的资源。 

    第二，鼓励学习，培养人才。在TCL上下的管理阶层，始终贯穿着这样一种思想，即在用人方面允许失败，鼓励创新。在TCL中，敢于创新的人也是最易得到晋升的人。敢于创新的人往往也是更易遭到失败，但失败和经验却同时也是一笔难得的财富。TCL这几年为培养一个分公司的经理往往要花费四百万元，就足以说明了这一点。 

    第三，为员工发展创造舞台，以机会吸引人才。给员工提供更多的机会是TCL吸引人才、留住人才的一个重要方式。在TCL，中层管理人员几乎没有人跳槽。曾经有猎头公司以200万元的年薪来TCL挖人，都没有成功。为什么呢？因为员工在TCL除了获得物质的待遇外，还有更多发挥创造力的舞台

    新千年伊始，联想集团以1999年第三季度8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首，位列1999年全国最有价值品牌计算机行业第一位，实现了历史的新跨越。联想的横空出世并非神话，它的背后，是一个现代高科技企业赖以生存和创新的源源不竭的动力源泉，那就是强大的企业文化的力量。 联想的企业文化，用总裁柳传志的话说就是：以人为本。有人认为，只有西方走在时代前头的革新型企业，才会提出“人比利润更重要”的口号，中国的企业只能从理论上认同以人为本的管理思想，却并不能真正实现。然而走近联想，你会发现，“把员工的个人追求融入企业的长远发展之中”的核心理念，有着丰富的内涵和切实的演绎。 

    走进联想意味着创造成功 

    联想认为，人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本，人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此，联想提出，为每位员工提供平等的发展机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。并在此基础上，总结出了许多具有联想特色的用人理念，形成了独到的用人观。 

    联想用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。有人抱怨联想的聘用程序过于繁琐，但联想正是在与人才的反复接触中，在利用人力之前，先帮他找到一个合适的支点，通过这个支点，最大限度地发挥特长、释放潜能。联想提倡人才成长论，即公司俗称的扎鞋底理论，员工要先从基础工作做起，逐渐成长。他们有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。 

    联想所追求的是给每个人才提供没有天花板的舞台，在这个舞台上，你可以尽情地施展。成为企业中的角色有两种，一种是大舞台、小角色，一种是小舞台、大角色。联想就是一个年轻人聚集的大舞台，员工平均年龄29岁，现今创造着60亿元效益的子公司经理年龄也不过35岁。过去的几年中，联想的业务每年以100%的速度增长，由于业务发展快，对员工素质的要求也不断提高，给这里的年轻人以巨大的发展空间和自由施展的舞台。在联想工作，几乎每个人都会感到来自工作的压力和负荷，那是因为要不断承担超越自己能力的工作。在联想，你永远会是“小马拉车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。 

    人力资源的培养也是一种投资 

    联想认为，人力资源的培养也是一种投资，注重的不应是短期的损失而是长远的效益，每个人能力的提高将会使企业受益无穷。小公司做事，大公司做人，是联想的树人理念。联想把人才划分为三个层面，一是能独立做好事情的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势，具有一眼看到底能力的人才。这三个层面的人无论是管理系列，还是技术系列，都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞台，都能找到适合自己发展的道路。 

    联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员，承认每个人有自身的能力和优势，并不断提供机会，提高能力，开发潜能。他们有一套完整的培训体系。新员工上岗第一天，就要进入模子培训，认同联想价值观，培养客户意识和合作精神。普通员工都有机会接受职业技能的培训，包括现代办公技能、交流能力的强化，技术与质量、市场与服务知识的提高。对于管理干部，联想关注使其不仅成为部门的领头羊，还要成为成功的牧羊人。对于中层领导，联想注重其带领团队，凝聚精神的能力。每个层次的联想人，都有机会在自己的基础上进一步发展。联想认为，如果把培养投入看作花钱，就不会大胆放手地去做。联想把员工的培训看作一种风险投资，是企业发展不可或缺的投入。联想电脑公司1999年全年培训费用达450万元，人均达3600元以上。在联想，做事的原则是对事不对人，允许有失败的经历，能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。因此，联想鼓励人有创新的表现，只有创新才能体现自身特色，赢得更大机会，最终获得发展。 

    实施“以人为本”工程。“以人为本”是现代管理思想的核心，在推进企业发展过程中也必须坚持以人为本，立足于调动人的积极性。因此，除了企业要有领导者的高度重视外，还要有一支商水平、高素质的队伍，既具有运用现代信息技术的本领，又具有为管理服务、为经营服务的理念；既善于学习、又勇于实践。企业必须培养和造就这样一支队伍，成为企业的骨干。同时还要充分调动全体员工的积极性，得到广泛的支持和配合，使每个员工都既是应用者，又是推进者。只有这样，企业的发展才能获得成功。