迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中，对影响企业竞争力的5个因素进行了精辟的阐述和分析，并开发出了著名的竞争压力模型。在这里没有必要去详细介绍其内容，但有必要分析一下其要点，以及在中国这样一个还未规范的市场经济环境中如何去应用它，以建立企业的竞争优势，为可持续发展打好基础。

   任何企业都是现代社会“商业生态系统”中的一个组成部分，企业的成功与否，不仅取决于其管理水平，生不技术，质量控制，还取决于企业所处行业的竞争格局，有些企业即使管理很好，运作很有效，但获利能力仍然很低，如中国的PC行业和ISP（互联网服务供应商）就是目前一个很好的例子。竞争优势主要涉及三个方面：

1、产品差异战略：即有所为，有所不为，经过市场细分和目标选择后，放弃一些市场，侧重一些市场，以便向主要的目标市场提供有特色的产品和服务，避免正面冲突和恶性竞争，对于大型集团企业来说，则可分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的客户群，如香格里拉集团在国贸中心拥有中国大饭店和国贸饭店两个不同档次的饭店：专注经营和特色经营是产品差异战略的又一个具体体现，如瑞典的沃尔沃汽车侧重于安全特性。

2、成本优势战略：企业的成本涉及多个方面，如管理运营费用，原材料成本、规模经济效益，技术进步投资，营销费用等，但是如何控制管理运营费用和营销费用，如何达到规模经济水平，如何利用技术进步面降低生产成本是企业面临的主要挑战，在追求成本优势的时候，还必须考虑竞争对手能否“复制”，否则很难维持其竞争优势。在这方面有一个很好的例子，内蒙古的奶制品企业伊利集团由于靠近无污染的牧场，其产品具有高质量原材料成本优势和就地加工运营费用低的优势。

3、目标集中战略：在市场细分后只针对一个特定的目标市场提供非常有特色的产品和服务是很多中小型企业的选择。这样可以避免激烈的竞争，同时可以集中优势兵力在很小的范围内或市场上专注经营，以形成竞争优势，如北大方正的中文电子排版系统和金利来的男士职业服装。

   那么，我们的企业又是如何做的呢？以PC机制造业为例，不妨分析一下其特点。众所周知，PC机制造业是一个典型的难以建立竞争优势的行业，整个大环境决定了全世界只有几家（或几十家）大公司能够生存下去，其他企业或早或晚会被淘汰出局，可是纵观今日之中国市场，家电企业纷纷进军PC机制造业，不知他们是否有成熟的战略？又是什么动机驱使这些企业进入这样一个无利可图的市场？是否清楚如何在这样一种竞争格局中建立企业的竞争优势，后发制人。

   竞争优势的建立不是一个企业可以控制的，它是与市场，与竞争对手相关的，互动的，也就是说，不仅要知道自己企业往哪里走，在什么方面建立竞争优势，还要知道竞争对手会往哪里走，会选择什么战略。大多数国有和民营企业在市场经济的环境中还处在适应阶段，不可能也不应当全面出击，选定一个主攻方向来营造竞争优势是当务之急。通常说来行业中的“老大”是游戏规则的制订者，也是竞争格局的主要影响者。处于劣势的企业为了竞争并获得短期高额利润，往往会不惜牺牲整个行业的盈利能力而采取加剧激烈程度，损害行业生存能力的举动，从而改变或搞乱游戏规则。