战略定位

    以市场为导向的市场定位。把电力市场研究作为一项重要工作来抓，要建立市场研究系统，一方面要抓好短期市场预测，为企业抢占尽可能多的市场份额，争取更多的开机时间创造条件。另一方面还要抓好中、长期市场预测，为企业是否选择扩张型道路提供可靠的决策依据。
    以经济效益为中心的经营定位。在电力市场疲软、电价改革不到位的情况下，独立发电企业必须千方百计降低经营成本，包括生产成本、管理成本和资本成本。
    以提高效率为重点的管理定位。一是精减机构，简化管理程序，健全管理制度。二是采用先进技术，实现计算机管理，提高生产效率和安全水平。三是加大减人增效、转岗分流力度，减少冗员，降低管理成本。四是加大培训力度，不断提高职工素质和企业管理水平。
    以提高机组“四性”为主要内容的生产定位。以提高机组运行的安全性、经济性、可靠性和可调性为主要内容。第一，杜绝重大设备损坏和人员伤亡事故。第二，提高机组运行的经济性，重点在小指标管理、压红线运行、合理掺烧煤种、减少投油等方面做文章。第三，要加强机组可靠性管理，合理安排机组大修、小修周期，抓好日常设备维护，做到“小缺陷不过班，大缺陷不过天”。第四，要使机组可调性水平和断油稳燃负荷水平达到或超过国内同类型机组水平，有条件的还可以应用AGC系统，为竞价上网提供有利条件。
    以创一流企业为核心的目标定位。创一流企业不容易，保一流企业更难，作为独立发电企业不仅要积极争创一流，而且在进入一流企业行列后，要保一流，要瞄准更高目标（国际一流企业），使企业综合素质不断提高，企业竞争力不断增强。
    以培育企业文化为主线的形象定位。企业形象是一笔重要的无形资产，特别是面临股票上市或已经上市的发电企业更要重视企业形象。独立发电企业要积极创建市、省、国家级文明单位，着力提炼企业精神，培育有企业特色的企业文化，通过借助有步骤地导入企业识别系统，塑造企业最佳形象。
    以拓展外部市场为主要途径的多经定位。大力发展多经企业，是化解和分散主业风险、拓展电力经营空间、消纳主业富余人员的有效途径。多经企业必须遵循“有所为有所不为”的指导思想，即不能“小打小闹”，又不要“遍地开花”，要利用企业优势，科学论证，多开发一些高科技含量、高附加值、市场需要的项目和产品，走集约化经营的道路。

战略选择

    人力资源开发战略。发电企业是人才、资金、技术密集型企业，人力资源开发战略是发电企业经营战略体系中的一个重要组成部分。如何实施以人为本的人力资源开发战略，应该从3个方面着手：
    — 要在人才的管理体制和使用机制上创新。长期以来，我们的人力资源是条块管理的，在培养、考察和选拔人才上疏忽了专业人才、高科技人才、综合管理人才培养的特殊性和重要性，造成一些企业技术部门、专业负责岗位由并不十分合适的人来管理，导致许多有真才实学、有潜质的人失去了施展才能的舞台和机会。
    — 要在人才的考察测评方法上创新。通过运用科学的人才测评工具和测评手段，能够准确地对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，再根据岗位需求及企业组织特性进行评价，以获得对人的客观、全面、深入的了解，从而将最有利、最合适的人放到最适合的岗位，并在人与人之间获得完满的工作组合。
    — 要在人力资源开发投入上创新。生产能力作为一种存量资本，是可以通过对人的投资而得到提高，这种投资就叫人力资本投资。为了适应知识经济发展的需要，我们应该把注重建设一些项目转移到建设高素质人才上来，使每一个劳动者都以知识技能型的资格去从事生产。同时，要在利益的分配上体现尊重知识、保护知识的方针。应当在一定程度上更多地向脑力劳动倾斜。
    成本领先战略。面对“竞价上网”改革，作为独立发电企业将别无选择地实施成本战略，这是因为如果一个企业取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先企业的价格相当于或低于其竞争对手时，它的低成本地位就会转化为高收益。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降，它是艰苦工作和持之以恒重视成本工作的结果。
    规模扩张战略。这种战略是根据投资者实力强的特点，追求规模效应，提高市场占有率为主的发展战略。
    联合竞争战略。这是根据单个企业资金薄弱、生产技术水平较差、难以形成规模效益等特点而制定的一种经营战略。企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联盟，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。采用这种战略具有十分明显的优点：一是每个发电企业都有自身的许多优点，也有其不可克服的弱点，单个企业在市场中会遇到种种困难和危机。而如果把这些各具特色的企业联合起来，就能取长补短，克服困难。二是有利于企业利用规模效益。采用这种战略的企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个企业经营所无法比拟的。

战略管理实践
    要成功地实施经营战略，必须全面提高战略管理能力。主要应做好以下5项工作：首先，企业主要领导人要有良好的素质，要有决心和毅力，这是关键；其次，要建立起企业法人治理结构的新机制；第三，要构筑科学管理体系，实施管理创新和业务流程创新；第四，要建立起具有共同信仰、期望和价值观的企业文化；第五，要根据经营战略及时对组织机构进行相应调整，使战略目标的实现和战略行动的顺利进行有组织保证。
    制定经营战略要切合企业实际。武汉华中华能发电股份有限公司于1996年转机建制后，根据经营环境情况，酝酿形成“一主、两抓、三扩”的发展战略：“以电量产销为主；一手抓创一流，树立企业形象，一手抓规范经营，降低发电成本；通过建设三期工程实现发电规模的扩张，通过推动股票上市实现资本规模的扩张，通过发展多种经营实现产业规模的扩张” 。
    经营战略的实施要和企业日常运作紧密结合。几年来，武汉华中华能发电公司十分重视把经营战略的实施和完成企业的年度、季度、月度目标有机结合起来，使之经常化。
     —目标细化，层层分解是关键。积极推行责、权、利相结合的内部承包管理办法，把公司生产、基建、多经三大块明确为公司下属二级单位，由公司对二级单位实行承包管理，在分配制度上，坚持“效益优先、兼顾公平”的原则，公司从宏观上控制工资总额、工资标准和工资水平，二次分配由二级单位自主决定，从而充分调动起各方面的积极性。
     —措施到位，考核严格是保证。为了降低成本，公司组织成立了经济管理委员会，先后出台了资金、会务、机动车维修、固定资产零购、报废、修旧利废等50多个管理制度，下达了维护材料费、大修材料费、会务费、招待费等可控成本费用定额，并制定了进一步控制生产成本的1 8条措施。公司还成立了资金结算处，实行财务集中管理，通过利率调整等资本运作，努力降低财务费用。1999年，发电单位成本比 1998年下降了 7.l％，为历史最好水平。 （作者单位：武汉华中华能发电股份有限公司）